重組草案顯示，海瀾之家主要采用零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式，除在貨物入庫(kù)時(shí)先付小部分(一般不超過30%)的貨款外，貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實(shí)際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。
公司稱，通過將銷售壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，能夠促使其不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)來增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證了產(chǎn)品的“高品質(zhì)”；而產(chǎn)品的高品質(zhì)可以有效帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，降低產(chǎn)品滯銷風(fēng)險(xiǎn)。
而在服裝行業(yè)里面，一般都是服裝企業(yè)占用下游經(jīng)銷商的款，向上游供應(yīng)商付款。海瀾之家的營(yíng)運(yùn)模式是把優(yōu)惠條件向下游傾斜，通過賒購(gòu)上游供應(yīng)商的貨，給渠道商足夠利益。
對(duì)此，有分析人士認(rèn)為，海瀾之家正是以此來擴(kuò)張地盤，其中的關(guān)鍵或許是公司希望利用門店的迅速增長(zhǎng)來消化庫(kù)存。從表面上看，海瀾之家將大部分好處都給了可以幫助其擴(kuò)張規(guī)模的加盟商，而對(duì)上游的供應(yīng)商似乎很苛刻。這些供應(yīng)商不僅承擔(dān)了退貨的風(fēng)險(xiǎn)，還有賒賬的風(fēng)險(xiǎn)。
但有不愿具名的分析人士告訴記者，供應(yīng)商和品牌商一樣，最終的目的都是通過銷售產(chǎn)品來獲得利益。其表示：“不會(huì)有這樣的供應(yīng)商，既愿意賒賬供應(yīng)產(chǎn)品，又愿意承擔(dān)退貨風(fēng)險(xiǎn)”、“利用退貨政策，品牌商不需要承擔(dān)任何庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)也值得懷疑。如果有這么好的政策，為什么別的品牌不采用？”
說到與供應(yīng)商之間的矛盾，就不得不提公司新推出的品牌——“百衣百順”。在價(jià)格上，相比海瀾之家品牌更低，因?yàn)樵撈放凭褪怯脕硖幚砗懼业奈藏洝：懼曳Q，因其兩季后可退貨給供應(yīng)商，每到這個(gè)時(shí)候，都會(huì)有不少尾貨處理企業(yè)等待同海瀾之家的供應(yīng)商就這些剩余產(chǎn)品談合作。
“與其給別人做為什么自己不做些嘗試？”在海瀾之家看來，對(duì)這些尾貨集中處理，在質(zhì)量的把控等方面自己具有優(yōu)勢(shì)。由于對(duì)體量的要求較大，目前，“百衣百順”在全國(guó)已經(jīng)開設(shè)有10多家門店，而在明年，其計(jì)劃開設(shè)35家左右的門店。
一位關(guān)注海瀾之家的人士向記者指出，按照公司現(xiàn)有的說法，海瀾之家的主品牌已經(jīng)發(fā)展得很好，為何還要大費(fèi)周折投入并拓展這樣一個(gè)對(duì)體量要求較大的新品牌？其懷疑，海瀾之家同供應(yīng)商在退貨上的協(xié)議在持續(xù)的過程中或許出現(xiàn)了問題，而不得不通過這種方式來幫助供應(yīng)商消化部分庫(kù)存。
但服裝獨(dú)立評(píng)論員馬崗稱，在品牌上拓展后，海瀾之家的盤子越大，就可以吸納越多的供應(yīng)商以及投資者。而另一位市場(chǎng)人士則稱，不排除在“百衣百順”成熟后套用“海瀾之家”這個(gè)品牌的模式進(jìn)行擴(kuò)張。爭(zhēng)議之三叫板國(guó)際快時(shí)尚VS變化少上新慢公司稱，我們更早地占領(lǐng)市場(chǎng)，更早地知道這個(gè)消費(fèi)群體需要的是什么
海瀾之家將自己定位為輕資產(chǎn)模式，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放在品牌運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)。在業(yè)界看來，這樣的商業(yè)模式可復(fù)制性強(qiáng)，一旦有品牌復(fù)制這種模式，就意味著會(huì)不斷吞噬海瀾之家可拓展的市場(chǎng)空間。
但海瀾集團(tuán)董事長(zhǎng)周建平對(duì)此不以為然。他在接受記者采訪時(shí)表示，從市場(chǎng)管理、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到門店的開發(fā)管理，在每個(gè)板塊中，海瀾之家都一直在改進(jìn)。“每個(gè)板塊都難以復(fù)制，當(dāng)然復(fù)制也是沒有出路的。”
基于模式的難以復(fù)制性，周建平表示，海瀾之家可以維持10年高增長(zhǎng)，而業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)瓶頸也在10年之后。在這10年中，海瀾之家再次規(guī)劃了三個(gè)擴(kuò)張步驟：在自2002年至今的10年內(nèi)，占領(lǐng)中國(guó)三四線城市；接著，占領(lǐng)省城、在購(gòu)物中心同ZARA、H&M競(jìng)爭(zhēng)；最后則是下沉渠道進(jìn)入1000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。
此外，海瀾之家更為重要的目標(biāo)是同國(guó)際快時(shí)尚品牌同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。周建平表示，H&M，ZARA等國(guó)際快時(shí)尚品牌，目前主要是在新型的購(gòu)物中心布局，而眼下，這些快時(shí)尚品牌都在下沉渠道。但在周建平看來，二三線市場(chǎng)數(shù)量眾多，在同海瀾之家一類的品牌競(jìng)爭(zhēng)并培養(yǎng)這部分的消費(fèi)群體比較困難，市場(chǎng)講究先入為主，且在二三線城市，海瀾之家擁有一定的品牌基礎(chǔ)以及優(yōu)質(zhì)門店的基礎(chǔ)。“我們更早地占領(lǐng)市場(chǎng)，更早地知道這個(gè)消費(fèi)群體需要的是什么。”
但業(yè)內(nèi)人士卻不如周建平那樣樂觀。快時(shí)尚保持“快”以及“時(shí)尚”，是其最大的特質(zhì)。九派咨詢管理總經(jīng)理邵立剛告訴記者，海瀾之家的產(chǎn)品質(zhì)量并非那么好，在款式設(shè)計(jì)上偏向老陳，這將會(huì)是其后續(xù)發(fā)展最大的問題。由于在時(shí)尚性上的缺乏，所謂的“平民快時(shí)尚”，海瀾之家無法做到。
海瀾之家似乎也難以和“快”搭上邊。從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品上架，ZARA只需要兩周的時(shí)間，而海瀾之家提前兩個(gè)季度將產(chǎn)品入庫(kù)。邵立剛說，“和快時(shí)尚競(jìng)爭(zhēng)的難度非常大，供應(yīng)鏈的反應(yīng)跟不上。”
