徐衛民：這幾年我們在越南、柬埔寨、馬來西亞都建立了生產基地。我認為要規避“走出去”的風險，第一要考慮為什么要“走出去”；第二要考慮怎么走；第三，到了國外會遇到一些不確定的因素，碰到各種各樣的問題，企業是否有能力來應對，這也是非常重要的。如果我們到了國外以后，對當地的法律不熟悉，缺乏了解當地人文的管理人才，那在國內做得再優秀的企業在國外也不會成功。

　　2000年，我們曾想過在香港進一步發展，但具體的實施情況不是很理想。一個偶然的機會，我們和新加坡的生意伙伴進行了這方面的交流，這個過程當中大家相互了解，取得了信任。經過參股、入股、控股的三個環節，我們完成了新加坡貿易基地的建設，形成了制造基地分布國內外，銷售市場在全球的國際化格局。

　　曾菘：溢達集團成立30多年來，已經在斯里蘭卡、越南、馬來西亞建立了生產基地。要降低海外投資的風險，我認為有幾點非常重要。首先，對風險要有預見性。企業管理者需要想清楚，不能已經開始投資了才發現風險。

　　其次，要真正融入當地。我覺得一個企業在外進行投資的時候，不僅要獲得當地政府的信任，更重要是讓你的員工感受到這是一個長期的發展。每年，我們都會組織世界各地的員工代表訪問集團總部，讓他們對企業發展有親身的感受，了解所就職的企業的經營和生產規模。貫徹本土化管理后，當企業真正需要解決風險問題時，當地員工就會發揮作用。

　　陸永富：我們主要是做再生化纖，產品80%出口美國。近幾年，公司越來越強烈地感到出口業務難做。作為原料的回收聚酯依賴進口導致的國內外價格倒掛、出口海運費的增長、制造成本的增加這三大因素使得中國在該產品上的全球競爭力越來越弱。企業被迫改變競爭策略，“走出去”以保持住原有的市場份額。公司自去年8月開始進行在美國設廠的調研，地址定在南卡羅來納州，該州地處美國東岸，各項資源充足、制造成本相對較低，適合境外企業投資。我們的市場在那里，人員也在那里，扎根當地相信會獲得發展。

　　丁恒：中國企業“走出去”現在已經初步規模化，但是我國企業對目標國法律的重視和了解程度，明顯與在華外企存在差距。我接觸過好幾個“走出去”的企業，他們在決定投資的時候，絕大多數是考慮一些商業性的條款。商業因素固然重要，但是往往這個時候會忽視法律方面的風險。

　　怎樣優化管理？

　　定期組織對話　培養基層員工

　　孫淮濱：“走進去”不僅是資本輸出，同時我們還要把人文資源開發和利用好。因為我們的投資是為當地服務的，那我們如何在這方面實現優化管理呢？

　　曾菘：對于制造企業來說，很重要的一點是真正去關懷員工。在東南亞國家，經常會發生罷工事件。我們在越南的生產園區，每年起碼有兩三次的罷工，而且每次都是整個園區的工人罷工。這樣的事情發生后，我們就意識到關懷員工的重要性。為什么這些勞動者要罷工？是因為他們的利益要通過罷工才能獲得。有的企業通過增加工資來解決問題，但我們不這樣做，通過跟員工建立信任關系，我們會關懷他們，定期組織一些對話，包括與當地的勞工團體交流，更好地了解他們。只有這樣，員工才會了解企業管理者是真正地關心他們，也就不會出現罷工的問題。