在俞建新看來，如果當年死守職業裝業務不放，不去開拓外貿業務，一條路走到黑，“蘇派”或許早已倒閉了。所以，當企業發展到一定規模，就要不斷尋找新的增長點來刺激企業更健康發展。只有這樣，“蘇派”的生命之樹才能長青。三位一體同步發展，三者的管理、設計、款式、服務可以相互借鑒;而不是像有的企業那樣，做外貿就是做外貿，做國內市場就是做國內市場。通過三方面的優勢互補與互融結合，“蘇派”就形成了自己的企業特色，真正做到了“自成一派”。

　　和

　　做生意，要先學會做人，這樣，生意就會越做越大。———俞建新

　　父子和

　　俞建新與父親的性格迥然不同：父親是極有威望的老一輩企業家，臉上很少有笑容，不怒自威，即便是笑，也只是微微一笑;而俞建新要笑就會是哈哈大笑。企業內部出現糾紛，父親一定會第一個跳出來阻止，對“蘇派”，他就像帶小孩一樣手把手拉著走;而俞建新更善于授權，牽牛鼻子而不是拉牛尾巴，他說，小孩子學走路，你不要總領著他，而是要教他如何不摔跤。

　　雖然和父親有許多不同，但幾十年來，俞建新從未與父親產生過大的矛盾，因為他擅于與人溝通。

　　當年，俞建新提出建設新工業園時，父親提了三個問題：一是企業明年發展怎么樣，二是建設新工業園的2000多萬元資金從哪里來，三是市場如何能再鋪開一些。俞建新也針鋒相對地提了三個理由：首先，要問企業明年怎么樣，就要看新園區什么時候能建立起來，因為客戶看到園區建起來了，就會有信心繼續合作，就會帶來更多訂單;其次，大多數人蓋房并非等攢齊了所有資金才行動，而是去銀行貸款;第三，等父親的三個先決條件都滿足了，地早就被別的企業搶光了。他強調，建新園區的事不能拖，而是要抓緊時間。

　　第二天，俞建新出差了。廠里有人打電話給他說，老爺子又派人去園區考察了。俞建新隱隱約約覺得，這件事有希望。果不其然，一個星期后，就拍板把建設新工業園的事情定了下來。當時買了50畝，后來又擴大到近80畝地。

　　自從接手企業后，俞建新做了幾次大的改變，最終都得到了父親的理解和支持。在這方面，俞建新自有他的訣竅：大多數決策肯定要事先和父親商量;但像更換商標這樣的事，就一定要先斬后奏。

　　對于兒子的業績，父親曾向客戶評價說，一是企業員工的凝聚力更強了;二是，企業年年都有投入，總量不斷提高，效益不斷提高。

　　看得出來，父親對兒子的接班十分滿意。

　　新老和

　　當年，俞建新從父親手中接過企業的管理權，感到壓力很大。畢竟，這家有著50年歷史的老企業是父輩們一手打造的，老企業有著一套規章制度，要改變哪一條都會遇到阻力。

　　俞建新曾同父親說，打破舊觀念比拿訂單還要難。

　　父輩那一代采用的是家長式管理，容易加深矛盾，俞建新全面接手經營管理后，采用新的管理方式，而且是“老人老方法，新人新方法”。對于企業里資深年長的干部，俞建新特別注意用商量的口氣與他們談工作，讓對方說話，然后再按照對方所說的制定出要求。俞建新說，這么多年來，他一直采用這種管理方式，和企業員工———不管新老長幼的關系都十分融洽。

　　管理服裝企業，首先要懂服裝。與大多數人十幾歲就入行不同，俞建新22歲那年才開始學服裝裁剪。當時，他有些悲觀，覺得自己一輩子也學不成，就一天12小時不動地方地苦學苦練。過去的裁縫師傅大多依靠經驗，沒有什么理論，俞建新就買來服裝方面的書籍閱讀。理論與實踐相結合，俞建新進步飛快，四五年時間，他就出徒了。

　　調到服裝廠當年，俞建新就到商業學院攻讀服裝專業。擔任廠長后，他又去參加市里組織的中青年干部培訓班，學習企業管理。

　　俞建新很愛讀書，每天都要讀書，每天都做讀書筆記。如今，他仍記得剛當廠長時讀的幾本書--《駕馭人的個性》、《三國演義與企業管理》、《怎樣當好廠長》、《超前意識》、《領導科學與科學領導》……從這些書里，俞建新懂得了什么是企業發展的模式、什么叫現代化管理、怎樣當好領導。他至今仍對書中的話記憶猶新："管理之道既在書中，又在書外，在人之用也。“人的能力從哪里來?在先天基礎上經過后天努力而來的。”

　　俞建新不僅自己讀書，而且還把讀書筆記借給年輕員工看，鼓勵他們多讀書，勤學習。他還在公司里組織中層干部培訓，購買了設備，利用休息日，組織大家學先進企業的經驗。他把優秀的管理人員送到外邊學習。

　　學了還要應用。過去傳統管理方式是，好的夸幾句，壞的罵幾句。俞建新帶領大家改進管理，制定規范，并公示出來，告訴員工什么是對的操作，什么是錯的操作，對每位工人每天的工作都做出評價，這使得工人素質不斷提高。

　　俞建新的辦公室很清靜，來找他的人很少。俞建新說，作為企業的負責人，要學會抓大放小。抓大，就是抓方向，時代在發展，需求在變化，內在管理也要變化，還有工人關注的東西也在變化，這些都需要他親自抓;而工作中的具體問題，由企業副總負責，他只幫助他們分析問題。