第二個叫挑水模式，你可以從一個區域復制到另外一個模式去，慢慢慢慢開始第二種模式。

　　第三種就是產業鏈，做到一定程度之后就是上下游，慢慢變成鏈條型，已經不是一個渠道商，變成一個品牌商，等等。大家看到右邊的圖就很容易理解這個模式的解釋，

　　第四種是產業鏈的模式，這種模式其實是很難的，但是一旦你建好之后又是一勞永逸的。比如我們怎么去理解這個模式?大家看看現在我們很多的服裝品牌做到一定規模之后，你很難界定它是賣什么的，各位。比如說我們說西褲，大家看看，勁霸一看是夾克，已經不完全是。所以這幾種已經沒有對和錯，只是根據企業的資源匹配和競爭的確定來取舍它。

　　在這個過程中一個很重要的就是渠道選擇，所以任何一個產品，任何一個行業，有很多種渠道模式，這時候怎么選很重要。比如說一個最簡單的電銷至少有三種說法，電子商務、電話、電視，我相信還會有很多展開的。那圍繞這一塊，我們就把它提煉成不管你有多少種商業模式，有多少種渠道模式，其實就是兩個方法。

　　第一個，針對你正在發展中的，就是你來干這個事了，但是你覺得你現在干得不好，怎么辦?我們建議用對標的策略來處理。第二個你作為一個新品牌你想進入這個市場不知道怎么賣的時候，我們可以進行變異。可能大家覺得我是不是模仿跟隨，這是簡單的一個思考，不是簡單的模仿跟隨。我講一個例子大家就明白了，當年中國所有的家電企業都在做服務牌，大家這么多年之后還有誰?沒有了，當年不是死光光就是死翹翹，沒有幾個了。背后的根子是什么?是產品的質量的問題，我能不能把產品做到極致，做到不需要服務，這幾十年一直就這么干的，做到最后不需要服務。

　　你就是這么一個概念，就是說一定要找到對手最強盛的一點，最弱的地方建立你的優勢，不是簡單的模仿跟隨。通過這個例子我想大家就很容易理解這個核心的思想，所以后面我就不展開，到底對待的是什么?是揚棄超標，就像跟屁蟲一樣，你永遠跟在后面。包括揚長補短，這個是補對手的短，把這個短補起來。就像當年凡客一樣，在那個環節下他補得很好，所以快速起來。在某種意義上它的思考是一種什么?是一種反戰略，反戰略相當于跟著對手反著唱來推動這個事情。這里面有很多案例，這里不一一展開，我就講一個大家很熟悉的，剃須刀這個行業。比如說我簡單測試一下，在座各位有用超人剃須刀的有嗎?

　　這個行業，博朗、飛利浦都是國有品牌。我們這個企業曾經是中國國產的第一品牌，一直是雄心勃勃的時候，我要去挑戰飛利浦，跟著飛利浦，飛利浦一直在不斷地往前跑，20年做了一個多億，就很痛苦。你跟隨飛利浦徹底是錯的，是有問題的，為什么?所以后來我們說的模式，我們要把整個鏈條換過來，不是簡單跟隨他，飛利浦在北京的什么地方開專柜，我也開專柜，你是永遠跟不上的。肯定是跟不上的，與其跟不上，不如不跟。

　　所以最后我們完全把這個整個翻過來，第一個在整個定位上，所以既然在座的各位都不是我的菜，我也不理你，我去找愿意買我的菜的人去，而且他的產品短期內根本做不到飛利浦那種漂亮的程度，再給他五年時間也做不到，怎么辦?就不要去做。第一個，從城市搬到農村去，不要天天跟飛利浦在城市去比，城市終端要有，但是主力搬到農村鄉鎮去，這是第一個對標。

　　第二個對標，既然產品是這樣的，發現飛利浦用的模具是100萬，我們用的是10萬，你永遠比不上他，一個是想法，因為很多配套系統跟不上，所以既然這樣，我就把差別往鄉下、往農村去。小寶貝剛剛十六七歲的小男孩用很好，因為他沒有對比。還有大胡子，農村里面胡子很長、很硬的人，一下刮干凈了，飛利浦刮不干凈。

　　第三，在銷售上，以前是我們拼命跟著他，他有14個辦事處，他有14個人，你只有一個人，后來把14個辦事處變成一個，你別一個人管一個浙江、一個杭州了，你就給我一個扎到余杭區。原來是區域經理所有人都是大鍋飯，把績效做了一個調整，以前是十點上班，現在變成五點就上班，你根本不用管他，原來不一樣，現在發現最多的10萬，最低的5萬，后來五年時間翻了5倍，一年一倍。如果說這個品牌，那其他品牌怎么辦?也有類似的，比如說模式上怎么做創新和優化，也是可以的。這種捆綁，刀架很容易，風影，不斷地在創新。一看這個名字，英吉列這個品牌一個多億，就只有10個銷售員，一個銷售員一年干1個多億，他就跟著一個小的經銷商，跟著他跑，日子也活得很滋潤，關鍵看你自己適不適合。

　　比如像奔騰，奔騰我們又做了一些創新，當時我們就打破了原來國內剃須刀的兩個魔咒，這個也跟服裝一樣，這個不可能定的價格跟國際一樣高的，我就問老百姓，關鍵是你支不支撐，第二個，誰說剃須刀就一定賣給男人，黑糊糊的，沒有紅黃藍綠青紫，所以我們的剃須刀是賣給女人和小孩的，至少用還是男人用，但是賣給女人，男人都不理解女人的需求，用胡子扎我怎么樣，整個產品變得很時尚，定價也上來了。比如說煙斗，大家可能聽都沒聽說，它只有四款產品，各位，四款產品，就針對中國的四個邊境地方做邊境貿易，也就是說丹東這邊覆蓋朝鮮，那邊就覆蓋歐洲這邊，這邊覆蓋東盟這邊，這么小小的剃須刀，你就會在商業模式的創新上有無窮無盡的源泉，關鍵是怎么想到，怎么做得到，這是核心。

　　第二叫變異，變異這個其實非常好理解，我們所謂的營銷和商業，是基于這三個要素的組合，產品、渠道，再加一個賣法。老產品、新產品、老渠道、新渠道、老賣法、新賣法，形成組合。比如說我簡單說一個品牌，ABS，知道ABS的舉一下手，做家紡的，它在全國是排在第二位。在座的今天都是行業人士、行業專家，都沒聽說過，具體我就不展開講，回頭大家了解它是怎么賣的，產品是這個產品，但是賣法他形成了一個變異組合。

　　這里我用幾個行業做一個對比，不一一展開。僅說幾個，當年的錦江，如家沒錢，是幾個投資人投的。錦江是一個地方地方滾，一個地方一個地方開店，如家是全國快速起來。七天是發展另外一個模式，如家解決的是一個去不同的地方都能住，七天是不同的人到一個地方必須住，因為我在那個地方七天最多，如家在廣州只有5家店的時候它在廣州50家店，所以到處一看全是它的店，不得不住它的。區域打穿平推，他加餐房費，你住我的酒店你還可以吃，會議室，大小會議室都可以用，而且也很便宜，很多中小企業自己是不會建會議室，完全顛覆了傳統的定義，入住率比如家還高。它采用的布局在什么地方?布局在中國的2000多個縣城，開一個小小的綜合體，叫如家加真功夫加錢柜，在真功夫吃完飯，去錢柜唱完歌，再他家住，在一個地方就完成了，而且體量5000方，一二級標準的店一樣的模式，這個方式全部連起來。還有很多，后面我就不展開了，很多思考來推動這個事情。

　　所以易模式針對一個是在這個行業當中怎么去優化你的模式，第二個你想進入這個行業，這個新品牌，這些更多的解決企業的生存問題，但是當企業生存到一定程度之后，活下來怎么辦?我們說做強做大。第二個思考的點，我們會通過混合平臺的構建，怎么樣促使品牌做大做強。

　　比如說我們湖南的，后面會展開講，旅媽媽，前幾年就是一個小的旅游公司，包括現在聯合的，是把批發市場做成連鎖的模式。其實這個混合的思考，我們之前有一個概念提出來，我們經常講，忘掉定位開始混合。就是小企業發展是需要定位，但是發展到一定程度是不需要定位的，比如說誰能告訴我騰訊是做什么的，或者告訴我本山傳媒是做什么的，說不出來。你看他的報表30%是數字，70%都不是數字。所以包括剛才說的，其實這里面慢慢的整個背后的變化是什么?是消費者從單一產品的消費變成一個消費文化的集成，或者是一個消費功能的集成，或者是一個消費部落的形成，這個時候未來的。