然而，上市一事卻讓麥考林戴上了“包裝上市”的帽子。上市一個多月，麥考林首份財報披露后，其股價暴跌近50%，此后股價一路下滑，2012年5月首次跌破1美元。

　　作為美國市場上規模最大的風險投資公司之一，紅杉急于讓其支持下的公司ipo上市，導致麥考林以無法持續的方式建設自身業務，如過度投入營銷支出等。

　　多華麗的外衣也很難長久地掩藏干枯的身體。

　　上市兩個月，美國律所kahn swick &foti及其合伙人、路易斯安那州前任總檢察長查爾斯·福迪就代表在ipo中買入麥考林普通股的投資者發起集體訴訟，指控其在ipo過程中未如實公布公司運營情況及業績。一日之隔，美國羅森律所又以投資者的名義對麥考林發起集體訴訟。

　　轉型艱難

　　在被包裝成為“中國b2c第一股”后，麥考林開始了被資本市場綁架的道路。

　　根據艾瑞的統計，在中國服裝網購格局里，2010年麥考林份額是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。

　　麥網是麥考林最直觀且最為人知的業務。但實際上，麥考林的業務還有呼叫中心和線下實體店。1996年剛起家的麥考林，是借鑒日本流行的郵寄目錄銷售，到目前依舊作為輔助銷售形式存在著，其三大分銷渠道包括網絡、門店和郵購。

　　麥考林在上市時，互聯網業務收入只占總體收入的50%，還有大量的收入來源于線下店鋪和郵購。

　　上市前的兩年，在紅杉的干預下，麥考林瘋狂開店，并在上市這一年達到頂峰，開設線下店可以擴大規模，并快速制造好看的業績。

　　但，“這為麥考林的未來埋下了‘轉型之困’的種子。”黃淵普表示，“三項業務怎么取舍，如今的麥考林就已經開始了左右手互搏。”

　　據業內人士表示，麥考林來自于互聯網銷售業務的毛利率僅為20%，在這三種銷售渠道中是最低的。

　　轉型之痛中，不得不提的是實體店問題。

　　同樣的產品，網購比實體店便宜，中國消費者普遍對價格敏感度高，也就大幅擠壓了實體店的利潤空間，令許多加盟商憤而離去。

　　事實上，麥考林實體店也正在大范圍裁撤，京津兩地市場節節敗退。麥考林2012年直接運營店鋪的平均數量從上年同期的117家減少至91家，特許經營店鋪的平均數量也從上年同期的306家減少至266家。

　　電商分析人士魯振旺表示：“線下業務方面，在高成本壓力下，傳統品牌已很艱難，落地后的麥考林境況自然不會太好。”

　　在轉型中，另外一個痛點則是麥考林的呼叫中心。