麥考林擁有醫(yī)療保健領(lǐng)域中的自主品牌maxicare和化妝品領(lǐng)域中的自主品牌la celler，這些產(chǎn)品通過其呼叫中心銷售。這些品牌的銷售業(yè)務(wù)給麥考林實(shí)體店和呼叫中心帶來的毛利率高于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)渠道的毛利率。

　　在紅杉還未收購華平投資集團(tuán)所持麥考林的股份時(shí)，麥考林營收主要來自于呼叫中心，凈利潤為350萬美元左右。

　　呼叫中心這一在普通消費(fèi)者心中看似有點(diǎn)“隱形”的業(yè)務(wù)，直到今天還是麥考林的主要營收來源。這對(duì)于一家以做百貨類網(wǎng)絡(luò)商城為目標(biāo)的網(wǎng)站來說，的確讓人有些讀不懂。

　　多元化經(jīng)營是把雙刃劍，但現(xiàn)在，這一方式顯然讓麥考林展現(xiàn)出其核心優(yōu)勢(shì)，甚至在某種程度上拖累了業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

　　“這就是痛處所在，你想要轉(zhuǎn)型，但是你還離不開這項(xiàng)業(yè)務(wù)。”黃淵普說。呼叫中心一旦停止，麥考林業(yè)績會(huì)受到更大影響，而資本市場(chǎng)則會(huì)迅速地給出更壞的反應(yīng)。

　　在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，淘品牌的茁壯成長，以及麥考林的停滯不前，是麥考林份額下降的原因之一。然而，如果從4年前，麥考林不被資本綁架，堅(jiān)持“小而美”的品牌運(yùn)作，相信如今又會(huì)是另一番模樣。

　　“麥考林越來越邊緣化了，流量、用戶都在流失。它以前是靠目錄營銷，現(xiàn)在這套不管用了。麥考林失去了方向，嘗試了多項(xiàng)業(yè)務(wù)都失敗了，最后連主業(yè)都沒有做好。”中國公共關(guān)系協(xié)會(huì)會(huì)員、《it老友記》聯(lián)合發(fā)起人王鵬輝對(duì)新金融記者評(píng)論說。

　　改版網(wǎng)站水土不服

　　市場(chǎng)份額的下降以及連年虧損將影響拉回資本市場(chǎng)。

　　麥考林擁有很多大咖股東，比如新浪，但大多數(shù)主要股東所持麥考林股票的成本都高于今天的麥考林股價(jià)。新浪在2011年以每股美國存托憑證30美元的價(jià)格從紅杉手中收購了18%的麥考林股票。這6600萬美元如今已經(jīng)損失了90%左右。

　　麥考林試圖改變現(xiàn)狀。麥考林方面對(duì)新金融記者表示：“由于電子商務(wù)行業(yè)競(jìng)爭激烈，我們繼續(xù)著力于控制成本。在2012年，我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)始終保持審慎的態(tài)度，我們重視提升運(yùn)營效率、降低成本、增加總體毛利率并降低運(yùn)營虧損。”

　　為了控制成本，麥考林已經(jīng)將it、客戶服務(wù)、物流相關(guān)員工的數(shù)量減半，此外，麥考林大部分物流運(yùn)營目前都通過吳江物流中心完成，第一季度，為了削減運(yùn)營費(fèi)用、優(yōu)化和充分利用吳江物流中心的承載能力，麥考林還關(guān)閉了北京、廣州和成都的分倉庫。

　　麥考林此前在倉儲(chǔ)物流方面具有一定的前瞻性，曾在后端運(yùn)營環(huán)節(jié)投入很大，不但在上海有總倉，在北京、廣州、成都還建立了分倉，江蘇吳江還有著12萬平米的運(yùn)營中心。麥考林倉庫7萬平米的空間，可容納60萬sku，最大發(fā)包量每天14萬單。