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　　邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了。”他微微發福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑。“我覺得我年富力強，還年輕，真的。”邱光和很認真的告訴《環球企業家》記者。

　　如果沒有出差安排，邱光和每天8點準時到達辦公室，即使就住在溫州市區，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機也這樣評價他，“有一次我載邱總和家人去一個地方，老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過?的。”

　　正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎。1996年年底，他關掉家電生意，準備投身服裝行業。做零售，必須有渠道。彼時，一幫曾經的家電渠道商毅然跟著他轉行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯合抵抗，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規劃中的虛擬經營模式逐步成型、成熟。

　　學習當年耐克和佐丹奴的虛擬經營模式，森馬服飾的生產和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產模式曾被津津樂道。2000年左右，國內服裝品牌剛剛起步，有產品就可賺錢，市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴張了100多家店。而其兒子邱堅強退伍后，隨父一起創業，前往珠三角的中山尋找供應商。

　　時過境遷，市場在發生變化，經過粗放型發展之后，虛擬經營模式受到越來越大的挑戰，即使一直強調掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現就是無法控制的高庫存。

　　在森馬的歷史上，出現過兩輪高庫存。據邱光和介紹，2007年之前，森馬根據自己的市場預估規劃產品生產，向上游供應商下單，所有品類交貨后全部進入森馬倉庫，然后根據加盟商的需求量發貨。如果一旦某一品類出現滯銷，森馬將承擔幾乎所有庫存風險。如此以來，本來輕資產的公司卻背負著一個足以致命的包袱。“庫存風險就意味著現金流的危險。”隨后，邱光和開始實行以需定產，具體措施為由配貨制轉為訂貨制，以此降低庫存風險。而隨著消費者對個性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。

　　即使如此，森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數字有所下降，也有12億元。這輪危機兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

　　值得注意的是，在眾多導致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經營模式下，渠道和供應商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應商之間無法形成及時快速的連鎖反應，進而進行調整。而在國內服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

　　不過森馬已經找到了對應之策。邱光和有點得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發布半年報，印證了他的說法，據數據顯示，其庫存已回歸正常水平。

　　森馬是如何做到的?邱光和賣了個關子，講起了自己的一套人生哲學，“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫存危機的關鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標，為其降壓，讓其有充足的時間解決庫存，共渡難關。

　　此外，森馬集團開始大力拓展新渠道，電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規劃，電商和自營店將作為常規渠道在未來持續投入。

　　這輪高庫存危機給森馬最大的推動則是整個模式的優化。目前，其連接終端、品牌和供應商的信息系統正在研發，一旦上線，將實現前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創新：對于基本款，將繼續實行訂貨制，加盟商自己承擔庫存風險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業務，但這部分產品因存在一定的市場風險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現滯銷，將全數返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風險。