從2005 年以400 萬美元與休斯頓火箭隊(duì)簽下多年贊助權(quán)至今，在NBA 以及各類頂級(jí)國際籃球賽事的贊助及廣告代言上，匹克已經(jīng)耗資數(shù)千萬美元。2013 年雖然銷售不景氣，但匹克繼續(xù)了頂級(jí)籃球明星代言的策略，簽約了NBA 最好的國際球員托尼- 帕克，他是NBA3 屆總冠軍成員、5 屆全明星球員和本賽季最有價(jià)值球員(MVP)爭奪者。為與匹克簽約，帕克放棄了與耐克的合作，媒體報(bào)道，匹克為他提供的代言金額是耐克的兩倍。

　　不過從2008 年奧運(yùn)會(huì)開始的銷售狂飆猛進(jìn)，到2012 年的全行業(yè)庫存壓頂、業(yè)績暴跌，國內(nèi)外的運(yùn)動(dòng)品牌在近5 年中經(jīng)歷了由行業(yè)頂峰到行業(yè)低谷的遭遇。

　　許志華認(rèn)為過去10 年是中國體育品牌的黃金年代，所有品牌都依賴于單店數(shù)量增長實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長。大家的模式基本是“品牌+ 批發(fā)”：把管理標(biāo)準(zhǔn)、零售標(biāo)準(zhǔn)、品牌標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)給經(jīng)銷商，對(duì)于經(jīng)銷商的執(zhí)行力以及自身管理能力差距并沒有過多重視。隨著市場的飽和以及國際一線品牌的渠道下沉，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌以往的模式面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。另外，以往當(dāng)品牌影響力足夠強(qiáng)大時(shí)，運(yùn)動(dòng)品牌的設(shè)計(jì)以及時(shí)尚方面的缺陷容易被消費(fèi)者忽略，但現(xiàn)在更需要企業(yè)去深度理解滿足消費(fèi)者讓時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)融為一體的需求。

　　許志華從2012 年開始致力優(yōu)化訂貨模式及分銷網(wǎng)絡(luò)，提升零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營水平，強(qiáng)化對(duì)渠道以及存貨的管理能力。比如他將早前的責(zé)任式訂單模式，調(diào)整為按需定產(chǎn)的訂單模式。如果經(jīng)銷商預(yù)計(jì)半年內(nèi)銷售100 萬件服裝，可先訂貨70 萬件，其余30 萬件根據(jù)市場狀況進(jìn)行后期補(bǔ)單。而且許志華認(rèn)為即使在目前要快速清庫存，但對(duì)品牌的維護(hù)以及球星代言的策略依然很有必要。即使今年銷售環(huán)境欠佳，匹克舉行的NBA 明星中國行依然可以取得不錯(cuò)的效果，每到一地往往能拉動(dòng)當(dāng)?shù)亻T店的單季銷售額提升30%。而在今年匹克的一些明星款籃球鞋獲得補(bǔ)單40 萬雙，價(jià)值超過1 億元人民幣，在鞋類行業(yè)初步出現(xiàn)回暖的跡象。

　　門店方面，匹克去年也進(jìn)行了主動(dòng)收縮，零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目由2011 年年底的7,806家減少至2012 年年底的6,483 家，相當(dāng)于日均關(guān)店3 家。去年匹克取消了省一級(jí)的代理商，同時(shí)增加了更多分銷商，匹克的分銷商總量從2011 年底的50 家增長到2012 年底的59 家，據(jù)稱部分地區(qū)門店到年底已經(jīng)恢復(fù)到2011 年的銷售水平。

　　匹克庫存從去年中期(截至2012 年6月30 日)的53 億元下降到2012 年12 月31日的3.9 億元，下降了26.9%。匹克也因此成為體育用品行業(yè)首家?guī)齑娲蠓陆档钠髽I(yè)。

　　但是許志華對(duì)于目前火熱的電商模式抱悲觀態(tài)度。他和不少傳統(tǒng)企業(yè)的電商負(fù)責(zé)人交流過，認(rèn)為合理的電商應(yīng)該是傳統(tǒng)線下渠道的補(bǔ)充，而不是通過對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的破壞，來切走原來屬于傳統(tǒng)零售業(yè)的一部分蛋糕。很多傳統(tǒng)企業(yè)只能把電商作為清庫存的下水道，即使年銷售額做到好幾億，可能也是微利乃至虧損運(yùn)營，他認(rèn)為這并不是一個(gè)健康的生態(tài)圈。在他看來，未來電子商務(wù)的主流應(yīng)該是C2B，由消費(fèi)者決定自己的個(gè)性化需求，多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺(tái)化協(xié)作。

　　許景南在許志華畢業(yè)時(shí)和他做了一席長談，暢談了國內(nèi)體育品牌的發(fā)展前景，以及企業(yè)面對(duì)從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型障礙。當(dāng)時(shí)已經(jīng)拿到了深圳華為以及國家行政學(xué)院Offer 的許志達(dá)在這種感召下進(jìn)入匹克。

　　而許志華的弟弟許志達(dá)進(jìn)入匹克的時(shí)間更早，他在華僑大學(xué)讀大一時(shí)匹克需要開拓服裝品類，但是匹克當(dāng)時(shí)在服裝業(yè)上毫無經(jīng)驗(yàn)可言，剛剛進(jìn)入大學(xué)的許志達(dá)開始利用周末時(shí)間四處奔走，找服裝加工廠談合作。一邊是迫在眉睫的服裝項(xiàng)目籌備工作，一邊是必須勤學(xué)苦讀的學(xué)業(yè)，考慮再三后，從小學(xué)一直被保送到大學(xué)的許志達(dá)決定輟學(xué)輔助父親。他在4 年后將匹克的服裝產(chǎn)業(yè)做到了億元產(chǎn)值，目前匹克的服裝銷售占公司營收比例約50% 左右。用許志華的話說，“他(許志達(dá))是個(gè)天生的商人”。

　　許景南曾經(jīng)在采訪中流露出對(duì)兒子們的心疼，說他們?yōu)楣痉艞壛撕芏啵瞧タ诉@種規(guī)模的企業(yè)要承擔(dān)數(shù)千個(gè)家庭的未來，必須將責(zé)任化解成動(dòng)力，驅(qū)使著他和兩個(gè)孩子為了將匹克打造成百年老店而努力下去。而只有真正體會(huì)到父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛，第二代才可能真正去珍惜眼前的一切。

　　為了摸索電子商務(wù)的發(fā)展方向，許志華去年以天使投資人身份入股一家以個(gè)性潮鞋訂制網(wǎng)站“愛定客”。而這家網(wǎng)站的其他股東則是他2009-2010 年在長江商學(xué)院讀書時(shí)認(rèn)識(shí)的朋友。這個(gè)網(wǎng)站整合了從設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)、定制、銷售、物流、售后各個(gè)環(huán)節(jié)。最長7 天即可發(fā)貨，單品價(jià)格從200 多元起。

　　許志華認(rèn)為，規(guī)模化大批量生產(chǎn)是現(xiàn)在鞋業(yè)的固定運(yùn)作模式，但以自我為中心的消費(fèi)應(yīng)是未來的趨勢，只有真正順應(yīng)了這種需求才能創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)模式。而傳統(tǒng)零售業(yè)最大的困境就是高庫存低周轉(zhuǎn)，即便快時(shí)尚的概念盛行，庫存周轉(zhuǎn)率也有限，定制模式的最大優(yōu)勢是零庫存，再加上電子商務(wù)省略了中間繁瑣的經(jīng)銷環(huán)節(jié)。這些都被許志華視為是關(guān)鍵點(diǎn)。不過具體實(shí)施過程中如何創(chuàng)造和激發(fā)大眾對(duì)定制需求，會(huì)遇到怎樣的困難，以怎樣的方式解決最好都有待實(shí)踐驗(yàn)證。他希望可以從愛定客這個(gè)標(biāo)本中找到讓匹克借鑒的電商突圍之道。