戰場：這里不僅有整個行業的慘淡行情，有殊死搏斗的你爭我奪，更有到線上去與線下為王之間的糾結與矛盾，互聯網激發了服裝企業的全面競爭，一時風聲鶴唳，草木皆兵。

　　兵法：“不可勝者，守也;可勝者，攻也。”放即為“攻”，收即為“守”，優衣庫始終保持進退有度，靠的是技術過硬。勝利能迷惑人心，關注自己，而不是勝敗，才能不斷往前。

　　眾多連鎖經營的時裝公司從風靡一時的事業高峰迅速倒閉，不是擴張速度問題，不是商品質量問題，而是問題出現在了構建有效的經營體系上。加之網絡直銷和傳統門店之間的沖突，這對任何經營者來說都是魚和熊掌的選擇，所以企業要在把握新機會的同時做好傳統門店或通路的再造升級。此時，優衣庫就是一個不得不說的典型。

　　產品控制與放量

　　優衣庫通過代工地的合理選擇與轉移，以及對服裝生產的限款與放量，實現成本的管控與領先;通過“匠工程”實現對產品質量的管理與控制。

　　GAP、ZARA等競爭對手擁有上千家的合作工廠，而優衣庫只有70多家。基本款相對時裝來說，最大的特點就是摒棄個性化，實現相對可控的品類數量，在品類數量得到控制的前提下，合作工廠的數量得到有效控制，降低了管理成本;同時為了繼續降低生產成本并增加對合作廠商的控制力，優衣庫一般指定一家工廠生產一種或少數幾種品類，這樣既可以和合作工廠簽訂長期供貨協議并實現量產的效果，又減少合作風險，進一步分攤了采購、生產和物流等供應鏈成本。

　　隨著中國勞動力成本、面料成本的逐年上升以及人民幣匯率的增加，優衣庫于2006年開始將近1/3的產能逐步轉移到了其他地區，如越南等地。

　　優衣庫組織日本國內有數十年工齡的成衣生產者到中國工廠指導生產，不是出差而是常駐，這也是優衣庫的“匠工程”，以期提高平民價格產品在質量上的競爭力。優衣庫的這種做法促使合作工廠采用與日本相同的生產工藝和生產方式，有效提高了產品的質量并降低了生產過程中的各種損耗。

　　塔基定位

　　按照顧客金字塔理論，從兩方面來看，首先從市場容量看，塔基無疑是最大的市場，但是從利潤角度來看，塔基恰恰是最難匹配的市場，產品溢價空間較低，同時因為門檻偏低，競爭聚焦于成本和價格的原始競爭。如果想經營好塔基市場，必須積累足夠多的用戶以及有購買意愿的潛在用戶，沒有規模化就沒有持續盈利的可能。

　　優衣庫創始人柳井正認為服裝行業必然是強規模效應的行業，企業要想獲得大發展，就一定要面向大市場，小而美是很難存在的所以，柳井正不追逐一時的流行，而力求滿足來自國民基層的需求，他把自己定位在民眾這個品牌上，針對的目標是誰都可以用的日常穿著款式，是基礎服飾，而基礎就是必需品，這是一個穩定且具備規模發展條件的服裝細分市場。

　　這樣的定位思路應該來自于兩點，首先源自對自身既有用戶的購物習慣觀察和研究。當時的優衣庫，以銷售低價格的休閑服飾為口號，用美式經營風格，創造了不少話題。其次應該源自對規模化的需求。

　　平價消費類的產業進入門檻很低，毋論行業，各零售終端或者平價品牌從開始就將價格作為了吸引消費者和參與競爭的手段，如果無法實現規模化，必然隨著進入者越來越多，企業經營規模受到擠壓而從盈利變為虧損，最終破產。

　　單品創新

　　一個成功的產品，它的短期品牌效應和長期給企業品牌帶來的附加效應都是難以計算的。簡單地說，它可以讓公司品牌具有靈魂并形成自主傳播，有效傳遞了公司高品質、低價格的品牌形象。

　　單品成功的優勢除了品牌附加值以外，還具有一個最現實的意義，就是可以長時間支撐一個公司的銷售業績。優衣庫1998年上線的Fleece，單款產品在1999年秋冬季，為公司貢獻了800萬的銷售量和超過15億日元的銷售額，并將這種銷售勢頭從1998年持續到了2002年，優衣庫和Fleece成了彼此的代名詞。Fleece在1998年之前就已經出現，舒適性無可置疑，只是優衣庫通過經營手段，讓其價格從5000日元降低到了消費者愿意接受的1900日元，這樣的成功也可以見證其從4P向4C理念轉變的過程，關注消費者的需求，而非產品本身;關注消費者愿意為此支付的成本，而非價格，從而產生了系列的連鎖效應。