然而單品的神話最大的缺點也很明顯，首先有一定的生命周期，其次可重現性較差或者不確定，這會造成企業在銷售額和利潤上的明顯起伏，從長期看不利于企業的健康發展。

　　設計是比價格更難以拒絕的誘惑，避免企業在任何區域陷入純粹的價格競爭，同時為了更有效地采集市場信息和進行相關研發，優衣庫投入巨資在世界四大服裝之都東京、紐約、米蘭和倫敦相繼建立了自己的工作室，以強化企業研發優秀單品持續性。

　　錯位競爭

　　從優衣庫的處境來看，一度和ZARA、H&M等大鱷遭遇，優衣庫對平價戰略的執著讓其避開了和ZARA與H&M的交鋒，并通過一系列的市場策略讓其在海外市場逐漸領先競爭對手。當然，優衣庫參與競爭的前提恰恰就是規模化的初步實現、錯位的定位以及對公司戰略的堅持。

　　參與競爭的基本前提是規模，規模是單品成本控制的基本前提，也是供應鏈控制力和穩定性的基本前提。

　　錯位讓其對手減少，H&M與ZARA定位是快時尚，強調的是設計，每年的款式過萬，他們賣的是時尚，隨著優衣庫的規模化效應逐漸變大，優衣庫并沒有借助終端能力盲目擴展品類數量，始終堅持初始定位才有效避開了多端競爭帶來的風險。

　　短期利益和長期發展的矛盾，這個是困擾很多企業的典型矛盾，不僅在產品方面，在渠道招商、渠道管理與支持的環節更是如此，企業為了快速地出貨和布點，長期以來往往更重視終端的引進，而不是靜下心來做好首批終端的扶持，并打造出獨特的盈利模型或思路。

　　收放結合

　　關閉分店不是禁忌，開關結合，事先公布，目的就是敦促店長們隨時保持憂患意識。一家分店如果經常處于防守狀態，那么離關門就不遠了。一邊開設，一邊關閉，是優衣庫首創的經營模式。

　　2005年遭遇危機的時候，優衣庫首要的問題就是解決快速增長的門店，在實現初步規模化經營后“得過且過”的大企業病，特別是人的經營理念，明顯地表現是出現了顯著的收益下滑，員工理念與態度出現問題，跨部門的協作也開始出現裂痕，內耗逐漸開始。

　　在中國，商超、代理商、直營店、加盟店、工廠店等不同渠道類型下如何做好開店、招商和渠道管理并保證終端的經營績效，這一點很重要。開關店同步進行作為一種常規的開店手段執行，目標之一就是要保證門店的單位坪效，門店的數量和效率是規模的根基。

　　SPA+ECR模式，供應鏈掌控下的效率

　　SPA的定義是自有品牌專業零售商，通俗一點就是指那些將自己設計、自己制造、自行定價的商品，通過自有商場向顧客自行銷售的專營商店。

　　SPA的整個產業鏈條一般統一由一家公司控制，可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制，但是因為風險沒有分散給鏈條上的各個介入商，會導致鏈條經營者成本風險過高。

　　優衣庫轉型為SPA，關注的是工廠直接面對消費者的扁平化渠道模型，這樣流通環節少，客戶成本較低，可以更好地貫徹它的平價路線。同時門店能夠快速有效地將市場信息第一時間對工廠進行反饋，及時地調整工廠產品的生產結構，避免了多層渠道反映過慢的問題，并能有效保障暢銷產品的市場供應。

　　及時實現渠道扁平化并導入高效供應鏈管理方式，是優衣庫平民化定價和規模化發展的基礎，也是核心競爭力的重要構成。在面對行業越來越激烈的價格競爭時，這是規模化企業必須具備的基本功。

　　一般來說，經銷商或者代理商都是受制于品牌商或者生產商的，他們只是代銷商角色。作為代銷商，虧損風險不大，該模式有健康的退換貨機制，但是商品的采購成本基本無法控制，所以作為通路角色的優衣庫是在被動經營的，當時大部分門店或者商場均是如此。對其他服裝企業來說，這是最讓人感到頭痛的，因為無法解決進貨成本問題，平民定價策略以及規模化發展的思路就受到了很大的制約。

　　這時，就有了產和銷更緊密的結合，促使優衣庫從一級經銷商的角色轉變為商社采購商的角色，最直接的改變就是，初步促使合作從生產商控制轉變為商社相對控制的局面，雖然面對大量庫存自行處置的風險，但是初步掌握了定價和款式的主動權。

　　不過，只有一個業務模型是不夠的，如何讓這種新型的業務模型效率最高，效益最大，是我們需要面對的下一個問題。