潘寧是優衣庫母公司迅銷集團中國CEO，優衣庫中國的主管。

　　在他主導中國區的這段時間里，優衣庫中國成長為這家日系跨國公司規模最大的海外市場，截至2013年5月，優衣庫海外門店數達到410家，其中中國區有212家。9月底，優衣庫迄今為止全球規模最大的旗艦店將在上?；春Ｖ新烽_業。

　　如果把優衣庫中國視為一個獨立個體，那么這家雇員數量達9000人的公司旗下的每間店鋪都在獲利，標準面積為1000平方米，每年每家銷售額在數千萬至數億元不等─大約是目前在中國運營的最成功的服飾零售商之一。

　　完成這些業績，潘寧大約用了7年多的時間。

　　當回答“什么是優衣庫中國有、但日本沒有的東西”這個問題的時候，他的回答宏大而且模糊：“從一個企業經歷來講，我們是一個先進國家發跡的企業帶到一個急速發展的發展中國家來（的企業），我在一個很短的時間內經歷了不同的社會發展過程……最大的區別在于我們的挑戰的高度是不同的，困難也是重重的，因為有很多我們在日本沒有遇到過的地方?！?/P>

　　潘寧跟很多日本企業的中國高管不一樣，他喜歡說一些很宏大的東西，關于中國，關于中國人所處的這個時代，關于優衣庫這家公司在中國的使命和責任。當然，最不一樣的地方還是，他是日本公司不多見的中國高管，他同時還是迅銷集團全球高級執行董事。

　　我們可以快速勾勒一下優衣庫在中國發展的歷史和現狀：2001年，這家公司決定擴展日本本土以外的市場，首選地為英國，2002年兩家門店在上海開業，到2005年底，中國開出9家優衣庫，2家關閉，這一年，潘寧從香港調任中國內地任總經理。現在，優衣庫中國店鋪總數超過H&M，僅次于ZARA母公司Inditex集團的開店數，后者還包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。

　　在優衣庫中國的歷次新聞發布會上，媒體采訪潘寧的目的似乎總是想通過他了解迅銷集團主席兼CEO柳井正在想什么，問題涉及他的脾氣性格、做事方式乃至在中國的經營策略和目標。他們忽略了一個根本問題：潘寧究竟在想什么。

　　潘寧對于優衣庫最大的貢獻，是在剛剛調任之際就確定了這家公司在中國的定位：中產階級。

　　如果你還記得2005年底的優衣庫，你不會把它和后來所強調的“優質生活方式”聯系在一起。那些看似和日本優衣庫門店里沒有什么不同的產品，無論是版型還是面料都沉悶低調，即便你不作比較，你也不會把它歸檔到優質產品里。在2005年底擔任中國區總經理的潘寧，發現優衣庫在中國內地被視為一個低檔品牌，門店持續虧損，員工士氣低落。不久，他接到了優衣庫撤出北京市場的總部命令。

　　“當時被逼急了，沒有在當時模式下能夠延續的可能性了。后來我做了很多反思，發現出現了一個根本的概念性錯誤，就是優衣庫當年進入中國內地之后，受到了日本銷售增長的影響?！迸藢帉Α兜谝回斀浿芸氛f。當時，日本優衣庫的營銷口號是“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，但潘寧發現，“市場最低價格”是指日本市場所謂的最低價格，和中國的概念完全不同。

　　2006年的5月黃金周，假期結束之后的潘寧坐在出租車里聽到廣播播出的這樣一條消息：當年黃金周國內外出游總人數達到1.5億人。“當時我就眼前一亮……并不是1.5億都來做優衣庫的顧客，而是這樣一個人群正在形成之中?！?/P>

　　潘寧決定把優衣庫中國定位成一個中產階級品牌。當媒體問及這個概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群時，他試圖糾正這樣一種說法，“不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長?！?/P>

　　在日本，優衣庫被定位為一個大眾品牌。通過戰后幾十年發展、尤其是經歷了1980年代高峰期的日本，絕大多數人群都達到了高素質的生活標準。因此把日本“大眾品牌”的概念移植到2001年的中國，不可避免會出現定價較高的情況，這個策略一直延續到了2005年。

　　當時它的競爭對手是本土的美特斯邦威和香港的班尼路等品牌，優衣庫并不具有明顯的價格優勢，于是當時的中國管理層認為必須在價格上作出調整，因此犧牲了設計和質量。當時優衣庫中國的商品體系與優衣庫的國際市場脫節，無論面料、生產商還是采購渠道都不相同。一方面，價格戰讓優衣庫中國的經營進入了惡性循環，另一方面，為了測試合適的店鋪經營方式，優衣庫門店水準參差不齊：店鋪主要集中在上海，此外僅余杭州一家。最大店是南京東路中聯店，面積1000平方米，而最小的只有60平方米?，F在，1000平方米是優衣庫店鋪的標準配置。