中產階級的定位確定之后，優衣庫中國才真正找到自己的位置。

　　1994年，潘寧在日本應聘優衣庫，面試官柳井正問及他未來的目標。

　　“我首先想做公司的老板，也可能是創業，也可能做某個大公司的老板。”

　　“為什么？”

　　“我也不知道，我們中國很多人都是這么想的?！?/P>

　　“那你還想做什么？”

　　“我想做的是為中國的發展做出貢獻，我理解日本社會，我希望在日本和中國的經濟發展和友好方面成為一個橋梁。”

　　19年之后潘寧回憶起當時面試的細節，是因為被問到“這么多年以來你在優衣庫都做了什么”這個問題。在優衣庫，店長被認為重要性等同于CEO、只不過是工作規模大小不同的職位。柳井正是個店長，潘寧也是。他們有共同的風格，比如有足夠的耐心傾聽別人的想法，以及足夠大膽激進，嘗試別人可能覺得難以置信的想法。

　　但要在中國市場做成事，事情還是不太一樣。

　　潘寧讓消費者重新認識優衣庫的做法，是在當時被稱為最佳Shopping Mall的上海港匯廣場開出另一家1000平方米的店鋪。當時的優衣庫中國是一個30多人的小公司。從決策到最后開業，這家最后奠定優衣庫發展基礎的店鋪只花了兩個月的時間。

　　它最大的特點，是模仿當時優衣庫在東京都目黑區門店最新的裝修風格，保留了柔和的“和風”，又體現了富人區那種簡約舒適的感覺。為了保證店鋪的水準，潘寧從意大利進口了四盞“很簡潔、但是非常貴”的吊燈，此外，特別設立更能體現時尚風格的商品群，每周上新。它向消費者傳遞出了有力的信號：有品質的生活應該是這樣的。

　　半年之后，基于同樣思路的正大廣場店開業，在這個當時亞洲最大的Shopping Mall里，許多品牌還處于裝修狀態，而優衣庫第一天營業額達到了142萬元。潘寧通過一個叫做“百搭優衣庫”的口號，試圖告訴目標客戶：Fashion無需被刻意強調，衣服只是人的配角。這是優衣庫中國做的第一場大規模營銷。

　　正大廣場店開張大獲成功，下班之后在2100平方米空蕩蕩的門店里，潘寧有一種“站在足球場上”的錯覺，連續兩家店鋪的成功讓他印證了自己的想法，從公司管理的角度而言，“員工信心大增，大家看到了自己沒有看到過的東西，以及伸手可及的未來”。

　　這個時候柳井正為優衣庫產品設定的面料研發技術和多元創意合作策略開始在中國發揮作用。

　　優衣庫以基本款著稱。柳井正希望生產“高信息附加值的服裝”，換句話說，不僅僅是滿足現有消費者的需求，而是像當年的尼龍絲襪一般開創出新的服裝穿著方式。諸如HEATTECH這樣的產品正符合他的預期：基于日常穿著，同時以科技含量開辟了新的保暖內衣市場。僅2011年一年，這種商品全球銷售就超過了1億件。

　　2013秋冬推出的LifeWear系列，把優衣庫對歷年創新產品的集成以一種高亮的方式展現了出來，統一的視覺元素標注出12個項目組，既包括HEATTECH和真絲、羊絨等面料，也包括高彈力牛仔褲、法蘭絨這樣的服飾品類，這些都是在各季更新中得以保留的項目，經過了設計和技術上的重重改變。優衣庫為此貼出了“有史以來最能定義優衣庫設計哲學”的標簽。

　　這些想法來自一個多元的設計團隊，包括優衣庫執行創意總監佐藤可士和、設計總監瀧澤直已和創意時尚總監Nicola Formichetti，同時兼顧了網頁端的中村勇吾團隊的意見─他被稱為日本Flash之父。 Formichetti最為人所知的身份是Lady Gaga的造型師以及多本潮流雜志的創意、時裝總監：Dazed&Confused、Another Man和VOGUE HOMME JAPAN。2011年，他改變合作者的身份，正式在優衣庫就職。

　　而全球調研及研發高級副總裁勝田幸宏—他曾經在Polo Ralph Lauren等多家公司擔任高級買手—則在優衣庫扮演一個產品經理的角色，他負責管理優衣庫所有設計師，終極原則是做出暢銷的設計。而在選擇外部合作的設計師時，還得加上“符合優衣庫設計哲學”這一條。

　　因此，優衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”—雖然集團財報上列出的競爭對手還是那么幾個，它們更愿意接受介于時尚和基本款中間的這個說法。這兩個概念的微妙差異，是后者相對于快速傳遞時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。曾擔任三宅一生的設計總監的瀧澤直已用這樣一個說法來解釋它：“時尚就是制造話題，而我們是看商品對消費者是否有必要。在三宅一生的時候，我們創造一種新的服飾，開拓一條新的河流。而優衣庫呢，是我們站在河流的中心，怎樣能使河水流得更順暢，這是優衣庫在做的?！?/P>