把“去庫存”運動進行到底

　　跟服裝行業的人聊天，一個繞不開的話題是庫存。

　　中國服裝的庫存有多高？有種說法是即便現在中國所有服裝企業都停產，現在的庫存也夠市場消化三年。

　　近一兩年，服裝業掀起了一場“去庫存”運動。依舊不斷攀升的庫存使得服裝業去庫存面臨“大考”。數據顯示，截至4月17日，紡織服裝業已公布的2012年年報的上市公司有50家，庫存合計約570億元。相比2011年，上述50家公司合計533.73億元的庫存增加36.09億元，同比增長6.76％。

　　于是，從一線城市到三、四線小縣城，商場、專賣店等賣場打折促銷的活動不絕于耳，這正是各大服裝品牌在高庫存壓力之下“斷尾求生”的體現。中投顧問輕工業研究員熊曉坤表示，目前，庫存是限制服裝企業發展的重大瓶頸，大部分服裝庫存以較低折扣售出，跌價幅度較大。可以說，庫存是吃掉利潤的最主要因素。“高庫存不僅引發了服裝企業資金鏈危機，還阻礙了服裝產品的更新速度，同時，使企業盈利水平嚴重下滑。”

　　那么，服裝高庫存是如何形成的呢？服裝設計師Lina分析，在服裝行業，每賣出1件商品，生產商至少要準備2.5件商品進行庫存周轉，有時還會超出這個比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶實際需要100件，零售商認為需要150件，分銷商就擴大為200件，反映到生產商時就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終沒有很大的波動，但經過零售商和批發商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。

　　再者，中國服裝生產模式還停留在期貨訂貨會模式，依賴下游分銷商而非消費者提供市場信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會，企業則通過訂貨會現場模特展示、導購解說引導客商訂貨，然后根據訂貨量，制訂安排生產、銷售計劃。這種模式下，真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天，有的能達到120多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個月，甚至4個月之前流行的款式，那么此品牌商品銷量低于預期，導致庫存積壓多半是個必然。

　　面對這種現象，企業只能進行大量的促銷、甚至虧本銷售，而這必然傷害企業的品牌形象。“打折促銷仍將是服裝企業去庫存的主流手段，也是沒有辦法的辦法。但對品牌企業來講，若能保證一、二線城市的新品供應，而將舊品打折促銷的‘任務’下沉至三、四線城市新開店面及電商渠道，或許能減少庫存對品牌價值的傷害程度。”熊曉坤認為。

　　在這樣的背景下，各服裝品牌都在思考應對的辦法。一些企業開始摒棄原來期貨訂貨會的傳統模式，試行單店訂貨模式。

　　中投顧問輕工業研究員朱慶驊介紹，單店訂貨模式即店面里的貨品都由店長自己來決定，店長會通過自己店面的銷售數據、店面陳列及所處的地理位置等得出要采購產品的量和款式，跳過了經銷商這一環節，直接向公司下訂單，一改以往由品牌商來主導貨品的傳統模式。

　　深圳都市麗人運行單店訂貨模式多年，其副總裁、首席信息官沙爽表示：“單店訂貨模式有利于降低庫存風險、盡快回流店面資金，但也存在一些問題，比如科學合理的訂貨、補貨需要有經驗的店長，有綜合管理能力的基層督導，這些都對一線的人才需求提出很大的挑戰。也就是說，是否擁有一名有素質、懂行規的店長、督導、區域經理等將直接影響到這個店甚至這一區域的銷售業績，同樣的位置不同的店長管理，銷售業績甚至能相差一倍甚至更多。”

　　沙爽舉了一個例子來說明整體調控、智能補貨的收效。假如，有三家門店a、b、c，其中a、b為加盟店，c為自營店，公司實際倉儲為250件。a、b、c三家店市場需求分別為100、50、100件，市場總需求亦為250件;訂貨量按慣例超預期，三家依次為120、60、120件;實際發貨量，由于加盟店催單更為積極，依次為120、60、70件，實際銷量為100、50、70件。最終只賣出220件，有30件積壓到了加盟店庫房，庫存為營業額的12％。假設a、b加盟店每件銷售帶給企業利潤10元，自營店為20元，按照傳統模式發貨銷售，最后總利潤額為3200元，而按實際需求最后沒有庫存的模式即單店訂貨銷售，利潤額為3500元。