為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?br />
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負責(zé)任的說辭。”
這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代，哪一個高管、經(jīng)理不抱怨會議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會，這可絕對不是調(diào)侃！
為什么要有那么多的會議要開？
為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商?
為什么原本讓工作更好進行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實現(xiàn)利益的考核指標KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？
為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？
毫無疑問，這確實與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此。
管理者時刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準則，這是好事，畢竟這是“以法為準則”，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認為，企業(yè)管理“遵法為準則”沒有錯，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡單的KPI指標”。
在德國，有中國留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?br />
錯誤的結(jié)果，不是因為守法錯了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責(zé)、指標、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設(shè)一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖?、?zé)任心、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業(yè)績相當(dāng)不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長的崗位職責(zé)，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠了，請公司為我買一張飛機票，否則我就不去。”
該員工確實是一個有業(yè)績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！
實際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長崗位職責(zé)上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機，則作為一項獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴謹完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠都去尋找“君子式”的員工。
用習(xí)總書記的話說，“不能身體已經(jīng)進入了21世紀，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時代的員工管理？
職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來彌補嗎？一個飛機票事件，就補充上一條參加訂貨會的職責(zé)？這樣的代價太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗來制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長、員工等各級的崗位職責(zé)。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W(xué)零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
