制度錯誤

　　令出多門：市場部、財務部、門店三個部門

　　考核指標太多，一件事情，三個部門都負責，各自指標不同，可能出現只顧自己、不顧大局的現象

　　制度長篇大論，無法控制管理過程，結果根本很難保證，導致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負面態度。

　　處罰不合理，門店背負100%責任，不利于管理層檢討制度。

　　管理層勞動量巨大，實際中比較難實現。

　　不利于溝通和培訓，不利于制度權威性，直接影響執行力度

　　導致危害

　　三個部門都在管理，出現管理交叉、職能交叉，部分內容規定重復（市場部和財務部都做了盤點前的規定），各部門都根據自己的關注重點各做各的，沒有統一性。市場部關注的是盤點的組織和過程，財務部關心的是表格的填寫和盈虧，門店補充規定強調的是交班丟貨的控制。

　　屬于典型的多部門負責，典型的一個項目多個指標，三個部門有三個不同的考核指標，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。

　　字數很多，內容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實現流程管理，因此后面出現了高達8條的罰款處理規定，這些罰款規定都是針對盤點過程而言，還不包括對結果的4條罰款處理。

　　根本原因是因為該制度不能控制盤點過程和結果，所以企業才需要很多罰款條款來確保結果的正確性，典型的人治政策。

　　不論什么原因，只要丟貨，就是門店負責，導致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態，看好貨被強化為首要職責。

　　由于盤點盈虧與管理層效益無關，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發生。

　　由于正常盤點流程不能確保準確、誠實的結果，因此管理層的監督復查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費大量的管理時間和精力。

　　由于各個部門單獨制定制度，導致培訓時，首先材料難以統一，其次財務部、市場部都需要對盤點進行培訓，內容難免存在矛盾和重復，制度的權威性不足，勢必導致員工覺得，公司那套還不如自己經驗來得更快更好，不利于執行。

　　科學零售

　　只有一個總流程，涉及到相關部門，各自留有業務接口，全公司對一個項目行動標準統一。

　　一個總的PKI項目，由某個部門負責，出了事情有負責部門和人員，其他部門的協調指標和工作內容，有明確規定。

　　科學零售制度是“過程論”的流程，任何結果必須是流程的順理成章的最后環節，任何不能控制結果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。

　　有效控制貨品丟失和盤點錯誤，更強調消滅任何管理失誤導致的貨品丟失。

　　只復查意外的盤點結果，市場部無需大比率核查，財務部不規律抽查即可。

　　公司只有一個被CEO批準的盤點流程，權威性高，無論誰培訓都是統一版本。

　　制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。

　　這就是強調部門職責為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

　　如上流程設計，直接導致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風范都解決不了的，除非所有的部門領導都是“死黨”。

　　依據科學零售，如此流程，要進行改造，就要遵循如下設計原則和思想：

　　1.任何流程，都必須有一個主體部門負責。所以，流程是按照部門以“項目完成”為目標進行設計的，不是以“部門或崗位職責”為核心設計的；

　　2.任何一個流程，一般都不是一個部門內部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應的事項是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項與輔助部門本身規則達成一致或者兼容；

　　3.主要部門負責總的項目目標的實現（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標。也就是說，只有主體部門負全責，其他部門只負責協調，責任劃分清晰。