一個多月后，凡客又宣布以現金換股形式全資收購垂直電商品牌初刻，創始人許曉輝也重新回到凡客。

　　但是，陳年實際上并沒有下定決心，對于凡客未來究竟是什么這個問題，他當時只是說：“走走看。”此時他或許已經意識到，經過這一輪大躍進到大潰敗，凡客品牌已經大大受損。

　　大舉擴張時，凡客已經顧不上“人民的時尚”以及設計理念。“2011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”陳年反思這一年時，曾對媒體說，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續盈利，而是讓凡客跑得更快。

　　這實際上已經讓凡客的身份從品牌商轉為批發商，與其他平臺型電商的區別只是將采購來的產品貼上VANCL商標而已。

　　當然，陳年仍然堅稱凡客不會放棄VANCL品牌，而是從過去單一品牌電商，轉變為線上“百麗”。

　　香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有品牌，同時也是一家代理商，代理耐克、阿迪達斯等多個國際品牌。同時，百麗還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店。

　　“百麗模式”是一種混合式的商業模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。實際上，凡客遠比百麗更為復雜，凡客旗下原本就擁有多品牌平臺V+，現在已經變成了包括服裝、家居、食品、3C、家電等品類在內的網上百貨商城。

　　凡客仍然在平臺與品牌間猶豫，沒有做出選擇。

　　營銷至死

　　品牌和平臺都不是凡客的核心優勢，這家擁有互聯網基因的公司最擅長的是做營銷。6月初，一家跨國營銷公司為凡客誠品講解如何做互聯網營銷。許曉輝說，在場的同事越聽越無聊，“他們所講的凡客全做過了。”

　　長期以來，這家公司在營銷上傾注了太多資源。這也許與陳年本人的經歷和興趣有關，剛剛離職的凡客誠品副總裁王春煥對他的評價是：“市場敏感度奇好，而且這還是天生的。”

　　凡客剛開業時，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯網的創始人就意識到網絡的力量。早在2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，開始嘗試在互聯網上投放點擊廣告。一個月后，凡客來自網絡的訂單達到50%。